Josep Martínez y el liderazgo clínico

Genís Carrasco
Médico y escritor

Hace más de 20 años, el escritor Eduardo Mendoza –entonces ingresado en mi hospital– me hacía reflexionar sobre la gran dificultad de gestionar y dirigir grupos de médicos como los que integraban los servicios del hospital. Utilizaba una frase del libro “El espejismo de Dios” de Richard Dawkins afirmando que tratar de organizar a los médicos puede ser tan imposible como querer llevar a pastar "un rebaño de gatos". Aquella inextricable expresión era la traducción literal del aforismo inglés “herding cats” utilizado para describir la extrema dificultad de gestionar determinadas instituciones debido al comportamiento individualista de algunos de sus miembros. Porque quien crea que dirigir un hospital, un centro de salud, un servicio clínico o un equipo de atención primaria consiste en administrar números y balances, se equivoca totalmente. Se trata fundamentalmente de dirigir a personas, personas muy cualificadas que estiman legítimamente su independencia clínica. Por eso, para dirigir eficazmente un servicio de salud es necesario ser un “líder” con grandes dosis de “auctoritas” (poder moral basado en el reconocimiento y prestigio) y la suficiente de “potestas” (poder legal que radica del cargo).


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"A los médicos no se nos ha tratado nada bien" /@Pixabay


Donde surgen mayores dificultades de dirección y gestión es en relación con los médicos. Las enfermeras, fisioterapeutas y otros profesionales sanitarios son colectivos más disciplinados acostumbrados a alinearse más fácilmente con la estrategia de las organizaciones sanitarias. Los médicos no tanto. Necesitamos libertad clínica y una actualización continua de conocimientos. Requerimos un liderazgo empático y un apoyo proactivo para llevar a cabo nuestras delicadas y trascendentes decisiones clínicas diarias. Además, está claro que no se nos ha tratado nada bien. Décadas de recortes, un vergonzoso deterioro de las condiciones de trabajo y unos salarios ridículos han generado una situación profesional calamitosa que ensombrecen nuestro futuro y obstaculizan aún más la gestión.


A estas alturas, no existen modelos teóricos de éxito para gestionar equipos de médicos. Las escuelas de negocios aportan modelos de liderazgo útiles en muchos sectores pero que no funcionan en los servicios de salud. Por eso, un director puede ser excelente en el Hospital Vall d'Hebron y fracasar estrepitosamente al cambiar a la dirección del Hospital de Sant Pau si no es capaz de sintonizar con aquellos profesionales.


Afortunadamente, donde naufragan las escuelas de negocios y los másteres en dirección, la realidad diaria nos muestra casos de éxito. Son casos que suelen pasar desapercibidos ante los ciudadanos a pesar de haber beneficiado a gran parte de la Sociedad. Ejemplos de héroes discretos que han logrado ejemplificar modelos de excelencia en el liderazgo de colectivos médicos. Éste es el caso del Dr. Josep Martínez Ramírez galardonado en 2018 con el Premio de Excelencia Profesional del Colegio de Médicos de Barcelona.


DE MÉDICO DE FAMILIA A LÍDER AMABLE Y CARISMÁTICO


Conocí a Josep en 1990. Yo empezaba en la UCI del Hospital de Barcelona y él llevaba dos años siendo el responsable del Servicio de Urgencias Domiciliarias (SUD) de Assistència Sanitària Colegial, un servicio integrado por más de 140 médicos de familia y pediatras que da cobertura a toda la provincia de Barcelona. Incluso antes de tener ninguna conversación con él, me di cuenta de la colosal dificultad de liderar un equipo tan grande de médicos mayoritariamente acostumbrados al ejercicio libre (muchos de ellos tenían despacho profesional privado) y que hacían guardias domiciliarias como segundo empleo. Confieso que sentí pesar por ese jefe de servicio joven y entusiasta abocado a una tarea tan ingrata como quimérica. El paso del tiempo me lo confirmó, pero también me sorprendió. Durante las cenas de guardia de mis primeros meses en el hospital compartí conversaciones con muchos de los médicos del SUD y fui testigo de sus aspiraciones, quejas y conflictos (a veces entre ellos mismos) por aspectos de organización, horarios y remuneración. Aquello era una bomba de relojería. Efectivamente, casi todos los días podía observar la cola de los médicos saliendo de guardia que entraban el despacho de Josep para hacer sus reclamaciones justificadas o no. Pero llegó la sorpresa. Contra todo pronóstico las cosas fueron cambiando. Los médicos entraban en el despacho con el ceño fruncido y salían con una mirada complacida.


Las conversaciones durante las cenas se fueron relajando y las colas frente al despacho fueron menguando hasta desaparecer. Los colegas me explicaban cómo su jefe de servicio había tomado notas de sus sugerencias y había propuesto mejoras que habitualmente funcionaban. Poco a poco ese colectivo fue cambiando de idioma transformando un discurso reivindicativo con un lenguaje más proactivo y alineado con la estrategia del hospital. Incentivos por producción, adecuación personalizada de los turnos y soluciones a problemas personales eran mejoras que se fueron imponiendo en el día a día gracias a la gestión de Josep. Las relaciones de servicio con los pacientes también mejoraron. Disminuyeron las quejas y aumentaron las felicitaciones. Sorpresa tras sorpresa.


TRANSFORMANDO MENTALIDADES


¿Cómo lo había logrado aquel jefe de servicio? Para mí era una incógnita. De modo que fui a verlo y me presenté formalmente ya que sólo nos conocíamos de vista. Sus colegas me habían explicado que era un profesional que desde el principio se interesó por la ginecología, pero al que el trabajo en un servicio de urgencias le cambió radicalmente las expectativas. Después de una amplia experiencia en esta actividad en el ámbito público y privado se formó como experto en Economía de la Salud y fue elegido para dirigir un servicio tan complejo como el SUD.


Recuerdo aquella primera conversación. El Dr. Martínez era, y es, un hombre agraciado y de aspecto imponente (casi dos metros de altura) pero en el que lo que más destaca es una sonrisa fácil y una palabra casi mágica que transmite credibilidad y confianza. Me di cuenta de inmediato de que su discurso empático, claro y conciso era fruto de una prolongada experiencia clínica, de una sólida formación como economista de la salud y de una visión humanista, empática y cercana de la gestión sanitaria. Transmitía confianza, buena relación con el equipo de trabajo, interés por el bienestar de sus compañeros y conocimiento de las necesidades del grupo. Durante muchas charlas posteriores me fue explicando sus ideas sobre la Medicina Social perfectamente alineadas con la entidad sin ánimo de lucro en la que ambos trabajábamos.


EL SUD DEL DR. MARTÍNEZ CONTINUAMENTE A PRUEBA


Este equipo bien gestionado nunca lo ha tenido fácil. Ha tenido que ponerse a prueba en numerosas ocasiones. De hecho, año tras año ha hecho frente a continuos retos como las campañas invernales de gripe, retos que, en ocasiones, como durante la pandemia de gripe A (H1N1) de 2009 comportaron un esfuerzo descomunal. En todas las ocasiones consiguieron mantener la calidad de la asistencia a pesar de la riada de pacientes. Desconozco cómo lo hicieron, pero soy testigo de que aquellas temporadas nunca encontrabas a Josep en su despacho porque estaba en la calle visitante como todos los demás médicos. También la pandemia de SARS-Cov-2 representó un reto gigantesco por el equipo del Dr. Josep Martínez. Al aumento de la demanda asistencial durante las diferentes oleadas, se añadió un dispositivo especial que Assistència Sanitària ofreció a sus asegurados consistente en seguimiento telefónico integral de más de 3.500 infectados. Allí donde la sanidad pública colapsó, el SUD dirigido por Josep proporcionó tests diagnósticos a domicilio, asesoramiento telefónico diario, seguimiento clínico y terapéutico, así como circuitos de derivación en las urgencias del Hospital de Barcelona. ¿Cómo lo logró? No lo sé, pero sí sé que el carisma de Josep tuvo mucho que ver en ello, así como su ejemplo asumiendo personalmente el seguimiento telefónico de los pacientes cuando la lista de pacientes se alargaba de forma inimaginable.


LOS LÍDERES CLÍNICOS DEL SIGLO XXI


Que el carisma sea una característica natural o adquirida, puede ser discutible. Pero estoy seguro de que, en tiempos con una emergencia tras otra, estilos de vida acelerados y cambios vertiginosos sólo los líderes carismáticos conseguirán motivar a los profesionales. Y tendrán que hacerlo como Josep Martínez: desde los valores. Porque los líderes sanitarios del presente y el futuro inmediato tendrán que ser líderes en valores: humanismo, profesionalidad, dignidad, respeto, ética, justicia, sentido común, empatía y equidad. Sólo con profesionales así garantizaremos la sostenibilidad del sistema sanitario y la implicación de los profesionales para conseguir la máxima calidad, con la mínima cantidad, usando la tecnología apropiada en el momento adecuado y tan cerca del paciente como sea posible.

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