El programa "Leading in Complexity" de la Fundación CEDE reivindica un liderazgo más reflexivo, ético y responsable

La Fundación CEDE ha celebrado en CaixaForum Madrid una  sesión vinculada a su programa “Leading in Complexity”, impulsado por el International Center for Leadership Development (ICLD), bajo el título “El liderazgo ante la complejidad: criterio, ética y responsabilidad”. El encuentro reunió a cerca de un centenar de directivos con capacidad de decisión en el desarrollo del liderazgo dentro de sus organizaciones, así como a expertos, alumnis y representantes empresariales, con el objetivo de compartir experiencias reales y reflexionar sobre cómo liderar en un contexto marcado por la incertidumbre, la transformación y la necesidad de tomar decisiones cada vez más complejas.

La jornada sirvió también para poner en valor la trayectoria de este programa de la Fundación CEDE, que suma ya 15 años de recorrido y que, según la organización, alcanza su 25 edición, tras haber formado a más de 720 directivos procedentes de 70 de las empresas más importantes del país. La propuesta nació de su presidente, Isidre Fainé, con la idea de ofrecer a los directivos un espacio distinto al de la formación convencional: un entorno de reflexión compartida para revisar marcos mentales, ampliar la mirada y evolucionar desde la gestión hacia un liderazgo más consciente, más ético y más responsable.

Un programa pensado para ayudar a decidir mejor en contextos inciertos

En la apertura institucional intervino Francisco Belil, vicepresidente de la Fundación CEDE, quien recordó que la iniciativa se creó a partir de una idea de Isidro Fainé. Durante su intervención, subrayó que el tipo de decisiones al que se enfrentan hoy los directivos ha cambiado profundamente. “Confluyen múltiples variables y, a menudo, no existe una respuesta claramente correcta”, señaló, para añadir que el objetivo no es formar a líderes que crean tener todas las respuestas, sino a profesionales capaces de adoptar decisiones “responsables y éticamente correctas”.

Belil incidió en que el gran valor del programa reside en ayudar a revisar los marcos de referencia desde los que se interpreta la realidad, en un momento en que los directivos, aunque muy preparados y con gran experiencia, deben actuar en un entorno radicalmente distinto al de hace apenas unos años. También defendió el carácter holístico del programa, abierto a disciplinas y enfoques muy diversos, como parte de una metodología orientada a ampliar la mirada y enriquecer el criterio.

Directivos y empresas comparten cómo se traduce el programa en la práctica real

Uno de los ejes del encuentro fue la mesa redonda titulada “Decidir en contextos complejos: la mirada de la empresa y la experiencia del directivo”, moderada por Jorge Calviño, vicepresidente de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH). En ella participaron José Luis Ausín, responsable de la Universidad Corporativa de Naturgy; Gustavo Carvalho Domingos, director Customer Operation & Technology en Telefónica y alumni del programa; y Victoria Gismera, socia de PeopleMatters.

Durante la conversación, los tres coincidieron en presentar el programa “Leading in Complexity” como una experiencia transformadora, muy alejada de los cursos ejecutivoe tradicionales.

José Luis Ausín destacó que el programa “aporta la serenidad que te da la información y te hace más certero en la toma de decisiones”, y puso en valor un formato que definió como intensivo, pero al mismo tiempo poco invasivo para la agenda directiva. A su juicio, ese equilibrio es especialmente valioso en perfiles con una alta carga de responsabilidad y poco margen para formaciones largas.

Gustavo Carvalho Domingos insistió en el efecto que provoca el propio diseño del programa, capaz de sacar al participante del “piloto automático” del día a día. “El formato impacta mucho, tiene mucha intensidad y desconectas del piloto automático del día a día. No es un curso técnico, sino que te invita a reflexionar”, explicó. También puso el foco en uno de los aprendizajes que más valoró: la necesidad de perder el miedo al error en organizaciones donde conviven varias generaciones y donde la confianza se vuelve un elemento central para decidir bien. “Lo importante no es saber, sino saber qué preguntar”, resumió.

Por su parte, Victoria Gismera defendió la importancia de que el directivo “salga de la caja” y viva la experiencia de forma intensa y experiencial. Según señaló, el programa ayuda a tomar decisiones más conscientes y actúa además como una forma de reconocimiento dentro de las organizaciones. “Es un reconocimiento para nuestros equipos, y los reforzamos para dar valor a su trayectoria”, apuntó.

La mesa sirvió también para recordar que detrás de estos testimonios hay una red amplia de compañías que han apostado por el programa a lo largo de estos años. Entre ellas figuran CaixaBank, Telefónica, Naturgy, Veolia, Deloitte, KPMG, PeopleMatters, Mercer, HP, Cellnex, Inditex, Barceló, Fujitsu, Bankinter o la Fundación ”la Caixa”, entre otras.

Una experiencia inmersiva que deja huella más allá de los cinco días de programa

A lo largo de las intervenciones se repitió una idea: el valor de “Leading in Complexity” no está solo en los contenidos, sino en la experiencia inmersiva que genera. Los participantes explicaron que la convivencia con otros directivos de sectores distintos, la exposición a visiones alejadas del entorno empresarial habitual y la intensidad metodológica del programa provocan un cambio de mirada que sigue presente después de haber terminado.

Los alumni que intervinieron al final de la mesa reforzaron esta idea. Algunos definieron el programa como “un regalo” de su empresa y subrayaron que no se trata simplemente de una formación, sino de una experiencia profunda que sigue resonando con el paso del tiempo. El contacto con otros directivos, la relación de confianza que se crea en pocos días y la posibilidad de compartir dudas, miedos y aprendizajes con personas que ocupan posiciones similares fueron presentados como algunos de los factores que explican el impacto duradero del programa.

También se puso de relieve que la experiencia no ofrece un manual de respuestas, sino algo más valioso: una nueva forma de hacerse preguntas, de escuchar, de interpretar mejor el entorno y de liderar desde una posición más humana y más consciente.

Amparo Moraleda e Ignacio Martínez Mendizábal ponen el foco en el valor de las preguntas relevantes

La jornada continuó con un diálogo centrado en “El valor de formular las preguntas relevantes”, una conversación con una dimensión más humanista del liderazgo en la que participaron Amparo Moraleda, patrona de la Fundación CEDE e impulsora del programa desde sus inicios, e Ignacio Martínez Mendizábal, codirector del proyecto de investigación de los yacimientos de Atapuerca y referente internacional en evolución humana.

La conversación permitió cruzar dos mundos muy distintos, el de la gran empresa y el de la ciencia, para profundizar en las bases del liderazgo. Ignacio Martínez Mendizábal defendió que, cuando uno quiere aprender de algo, debe escuchar a quienes “han hecho cosas” y no ha teológos con Maquiavelo que nunca hizo nada real, y planteó una distinción entre dos tipos de liderazgo: el paleolítico, vinculado a la confianza entre personas que se conocen directamente, y el neolítico o corporativo, que es el que se ejerce sobre personas a las que no siempre se conoce y que obliga a construir estructuras, referencias y formas de relación distintas.

Amparo Moraleda recogió ese planteamiento para desarrollar una reflexión sobre el liderazgo en grandes organizaciones. A su juicio, no existe un único estilo de liderazgo válido, ya que “distintos contextos requieren distintos estilos de liderazgo”, y el éxito depende en buena medida de la capacidad de manejar registros distintos según el entorno. En todo caso, dejó clara su distancia respecto a modelos de poder entendidos como arbitrariedad. “Yo no quiero tener poder, sino influencia, ser predecible y con valores y principios, que es lo que me ha funcionado siempre en las empresas”, afirmó.

Liderazgo institucional, cultura y valores para escalar organizaciones

Moraleda defendió un modelo de liderazgo menos personalista y más institucional, basado en valores, cultura compartida y transmisión de criterios. Desde su experiencia en grandes multinacionales, explicó que lo importante es construir organizaciones capaces de mantener una forma de actuar coherente más allá de las personas concretas. Esa coherencia, dijo, se apoya en la exigencia de resultados, la rendición de cuentas y, sobre todo, en la capacidad de desarrollar equipos y promover a quienes encarnan los valores y la cultura de la organización.

En esa línea, una de las ideas más destacadas de su intervención fue que la responsabilidad directiva pasa por entender cada mandato como algo temporal. “La responsabilidad en el ámbito directivo pasa por asumir cada mandato como algo temporal y transitorio, como una oportunidad, y después entregarlo al siguiente un poco mejor de lo que te lo encontraste”, señaló. Para ello, insistió, el directivo debe ser capaz de lograr resultados a través de las personas, creando entornos donde el talento pueda crecer y se sienta valorado. “El talento es el que elige”, resumió.

También reivindicó la importancia de la humildad, la escucha, la justicia y el feedback sincero como elementos indispensables para que el liderazgo no se convierta en una posición de poder vacía, sino en una forma de habilitar a otros y de hacer crecer la organización con sentido.

Ciencia, evolución humana y liderazgo: una mirada complementaria

Desde la perspectiva científica, Ignacio Martínez Mendizábal puso el acento en la importancia de los valores y de la responsabilidad asociada al liderazgo. Según expresó, “son fundamentales para hacer algo grande”, y cuanto mayor es la capacidad de actuación o de influencia de una persona, mayor debe ser también su sentido de la responsabilidad.

Su intervención ayudó a conectar la experiencia directiva con cuestiones de fondo relacionadas con la condición humana, la confianza, la cooperación y la manera en que las personas organizan su vida colectiva. En línea con el espíritu del programa, su aportación reforzó la idea de que liderar en la complejidad no consiste solo en dominar herramientas de gestión, sino en entender mejor a las personas, el contexto y las preguntas que realmente importan.

Quince años de trayectoria para impulsar un nuevo estilo de liderazgo

Durante la sesión se insistió en que “Leading in Complexity” representa una de las apuestas más consolidadas de la Fundación CEDE en el ámbito del desarrollo directivo. Según la información facilitada por la organización, el programa ha acompañado ya a más de 720 directivos de las principales empresas del país y se ha convertido en un referente para quienes aspiran a un liderazgo diferente, más reflexivo y más preparado para gestionar la incertidumbre.

Amparo Moraleda resumió ese espíritu al señalar que el ICLD consiste en “compartir conocimiento” y en aprender a contar la propia experiencia de forma que pueda ser útil a otros directivos en su camino. Esa transferencia de experiencia, junto con la conversación entre iguales y la apertura a miradas muy distintas, explica buena parte del valor que los participantes atribuyen al programa.

Fundación CEDE, ICLD y Conexión España

La Fundación CEDE, presidida por Isidro Fainé, integra a 40 asociaciones que representan actualmente a más de 171.367 directivos. Su objetivo es colaborar estrechamente con el colectivo directivo para intercambiar experiencias y técnicas de gestión que contribuyan al progreso de las empresas y de la economía del país. Según los datos aportados, la fundación impulsa junto a sus entidades asociadas más de 4.143 actividades al año, entre desayunos de trabajo, encuentros de liderazgo, eventos para jóvenes y programas formativos.

Por su parte, el International Center for Leadership Development (ICLD) se presenta como un centro de referencia en la formación de líderes empresariales y directivos de alto nivel, promoviendo programas dirigidos a quienes aspiran a desarrollar un nuevo estilo de liderazgo.

Una conclusión compartida: no hacen falta más respuestas automáticas, sino mejores preguntas

La sesión concluyó con una idea de fondo que atravesó todas las intervenciones: en un entorno donde la complejidad ya no es una excepción, sino una condición permanente, el liderazgo exige menos automatismos y más criterio, menos respuestas prefabricadas y más capacidad para formular las preguntas relevantes. Esa es, precisamente, la filosofía que la Fundación CEDE quiso reivindicar en Madrid con una jornada en la que directivos, expertos y alumni coincidieron en defender un liderazgo más humano, más consciente y más responsable.

Más información: https://www.directivoscede.com/icld/